结合人力资源和业务数据的财务分析的优势

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楼主 2021-02-08 07:40:57
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袁也,具有多年财务管理结合组织发展、绩效咨询项目经历,曾于通联、安越咨询等业界著名公司担任项目、咨询管理职务,致力于为各类企业、事业单位构建从财务分析到绩效管理的全流程管理咨询服务。


其服务并担任顾问的客户:上海金币投资有限公司、细胞产品国家工程研究中心天津昂赛细胞基因有限公司、法国道达尔(Total)集团下属的波士胶(上海)管理有限公司等。


近些年,在实践中走访过一些企业,发现诸多企业在现在的实践过程中希望以通过构建财务分析体系,利用财务分析手段,实现企业经营诸多问题的发现和解决。特别是在过去几年,“阿米巴经营”成为管理咨询行业内一个较为流行的概念的前提下,以“阿米巴经营”为体系基础,构建财务分析体系,激发自主积极性的论调甚嚣尘上。但是,在实际应用中,财务分析是否能起到相应的作用呢?


2017年底,一篇关于任正非批判华为财务分析体系不能结合业务实际的文章在网络上非常流行,该文章最终强调的是,财务分析要与业务紧密融合,才能行之有效。而实际上,在多家企业实践的结果来看,很多企业已经开始走上了一条业务、财务和人力资源三方面融合的道路,即:(一)在财务分析数据采集过程中,综合业务、人力资源相关的数据,实现多维度、多层次的针对业务条线、人员层级的分析;(二)在结论和策略模块,将财务管控方向的实现同业务管理、人力资源管理的策略相结合。通过这样的体系构建,形成了企业内部大数据操作雏形基础上的,闭环财务管理体系。


其实,从“阿米巴经营”创立的阶段,稻盛和夫先生就使用了“時間当り”的概念,用来评估财务指标完成情况及背后的人力、业务管理等原因,通过收入、成本等指标的达成情况,在“阿米巴”内部评估相关员工的能力水平、业务规划水平、成本使用流程等。只是区别于完整闭环的方式在于,“阿米巴经营”更多的依托“阿米巴”的负责人的个人能力,将改善的主要职责和策略计划,委托于该负责人执行。通过这样的方式,“阿米巴经营”实际上构建了一套业务、财务、人力资源并举的管理闭环。这也就是京瓷(Kyocera)和第二电电(KDDI)均能够保持平稳增长的原因之一。


从这个角度来说,业务、财务、人力资源的结合并在财务分析上进行应用,有其必然性:


1. 财务分析的方向是问题解决的方向,需要精确至部门、人员;


2. 财务分析的内容是业务和操作业务的人,需要在明确对象区分权责的前提下进行;


3. 财务分析引导出的策略,由人来操作,需要有闭环的体系跟踪操作结果。


通过业务、财务、人力资源三者结合构建的财务分析体系,并以此为基础构建企业内部PDCA循环,是企业有效发挥财务分析作用,解决经营过程中诸多问题,并提升企业盈利能力的重要举措。从根本上说,这样的财务分析具有下列优势:


1. 分析应用精确度高,精确至岗位层级的趋势分析,精准定位问题发生的人为因素;


2. 分析过程呈现多项对比,能够实现同业务种类不同区域、不同层次之间的差异分析,发现影响最终财务数字的根本性驱动因素;


3. 分析结论指导性强,除了针对业务与业务执行者的分析结论之外,结合原财务分析的优势,通过财务数据与其他数据、信息结合的结果,发现流程优化、人员梯队等方面的问题,指导问题解决。


在近些年的实践中,我们已经开始尝试在企业中逐步推进业务、财务、人力资源三者结合的财务分析体系的构建,并在逻辑建立之后,使用相关的体系,帮助企业解决一些在实际经营中发生的问题,具体案例如下:


案例一:通过财务分析与激励结合应用的方式,促进应收账款回收。


2015年,某制造型企业存在销售收入增长,但是账面资金持续下降的问题;通过财务分析我们发现其应收账款持续两年增长率均高于100%,结合区域业务信息,进一步拆分应收账款数据,发现部分分公司存在应收账款急速增加的情况,究其原因主要在于两方面,一是销售人员在销售过程中忽略了对于客户信用情况的确认,接受了部分濒临破产的企业的订单,以至于无法收款;二是在销售过程中,出现了在框架协议下发货的情况,即未能确认发货产品单价的情况下进行发货,导致后续无法收款。此外还存在被忽略的应收账款。针对类似的情况,分别构建财务、业务和人力资源方面的解决方案,在财务方面,设定应收账款的报告体系;在业务管理方面,建立了客户信用审核体系;在人力资源方面,通过调整绩效考核指标的方法,引导销售人员加速收款和管控应收账款。通过这些调整的实施,该企业实现了快速收账,在3个月左右的时间内,收回应收账款总额的85%,基本解决了账面资金不足的问题。


案例二:利用结合岗位层级,发现区域间业务差异动因,利用团队建设,提升业务水平。


2017年,某第三方支付公司存在业务发展严重不平衡的情况,企业无法确认不同区域团队间的核心问题,希望寻找相应的针对性提升方案。通过财务分析只能发现不同业务的区域间业务发展差异,但是进一步结合人力资源信息和业务订单信息之后,能够发现不同区域间的高级、中级、初级销售人员在不同业务模块上存在能力差异,部分区域中级销售人员能力不足,部分区域存在高级销售人员数量不足等问题。针对数量不足,相应的制定了临时性招聘计划和跨区域招聘计划,在用人成本上进行了一定程度的调整,并制定了不同层级人员的补充方案,在迅速补足人员的前提下,构建长期有效的人员招聘体系。针对能力不足的情况,一方面制定临时性培训方案,另一方面完善人员岗位提升的能力标准和评估体系,以图更大程度上的在相应岗位有能力足够胜任的员工。通过相应的方案,使得企业相关员工团队有效扩充,各区域业务差异在一定程度上得到缓解。


案例三:利用财务成本分摊的方式,以成本优化为目标,通过绩效考核手段优化研发成本。


2016年某互联网企业存在研发工作无法有效支持产品推出计划,研发成本随着研发团队的扩大迅速扩张的情况。首先进行研发成本分析,发现各个研发模块均存在一定程度的非必要支出,如服务器过量采购、研发人员虚报加班时间等情况。通过结合人力资源数据的分析可见,存在研发预算制定过度、研发项目管理缺陷等问题。结合上述情况,对研发部门进行了管理体系再造,从研发预算方面,制定了研发预算管理办法;在项目管理方面,引入了精益绩效理论,扩充了绩效考核的取数范围;同时,逐步改变原有的工资发放方式,改变研发员工的工作模式。通过上述调整,逐步实现了研发成本虚高的问题,实现了研发成本能够有效可控的目标,年度节省研发成本27%,研发工作对于产品需求的支持力度提升15%。


通过上述案例和说明可见,业务、财务、人力资源,在财务分析方面有融合的必要,通过三者的融合,能够有效提升企业财务分析的报告效度和问题解决的效率,提升财务分析在企业管理循环中的受重视程度。通过以财务分析为切入点的企业PDCA循环的构建,能够实现企业内部改善流程的完善,提升企业盈利能力,为企业的长期平稳发展,提供管理支持



微直播预告


125日晚8:00微直播将带您以全新的视角看财务,让您找到打破传统思维方式的钥匙,通过参照真实案例直击问题解决之道!届时资深财务专家袁也将为大家分享《财务辩“实”系列》之从咨询角度看企业财务分析体系及其作用的相关内容。

 

主讲人:袁也。具有多年财务管理结合组织发展、绩效咨询项目经历,通联安越咨询业界著名公司担任项目、咨询管理职务,致力于为各类企业、事业单位构建从财务分析到绩效管理的全流程管理咨询服务

 


其服务并担任顾问的客户上海金币投资有限公司细胞产品国家工程研究中心天津昂赛细胞基因有限公司法国道达尔Total)集团下属的波士胶(上海)管理有限公司上海海怡建设有限公司、上海飞航电线电缆有限公司法国道达尔Total)集团下属的波士胶(上海)管理有限公司、常州星宇车灯股份有限公司、福建吉特瑞生物科技有限公司、无锡市城市环境股份有限公司、无锡新区科技创新促进中心等。

 

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