经典商业案例笔记2

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楼主 2019-01-16 04:23:41
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商业经典案例课这周四就要结束了,在接触这门课程前,我对于企业运行和商业模式的理解依然停留在B2B/B2C/C2C的电商认知模式上,而抛开电商企业去看一家企业我还是基于P*Q*R-c的这个等式上,思考这四个变量在定性分析中的变化可能。虽然这种思考过程也不错,但它很难和财报对应也很难从更立体的角度解释一家企业的前因后果。

事实上,在这段时间讲到商业和企业我最喜欢去说的一句话,这个时代你有资本可以买来技术,你有技术可以引来资本。所以技术和资本你有其一就可以在这个时代创办一家企业,但是除了资本和技术,要把创办的企业办好就是必须要有商业模式,甚至在特定的行业里,商业模式本身就是一种技术。

所以这堂课前前后后讲了超过50多家企业,跨度十多个行业,给我自己带来一种非常立体和震撼式的商业模式的轰炸。不同于其他得道课程或者其他讲商业案例的音频文字课程,它即不是剥离了事实简单的告诉你一个底层逻辑,而是从一个大家都能看到的结果,讲一个大家不知道的过程,然后给出一个非常高效底层的逻辑;它也不是用一个立体的完整的商业逻辑来告诉你世界是怎样的,而是用类似3D打印的方式,一层一层堆叠、一壳一壳延伸,让你逐步认知和迭代,在这个过程中明显比自上而下的建模更有体验感。


最近我在分析一家上市公司的时候,首先我会去整体思考它的商业模式,然后再去看年报和财报。比如最近在看一家设计市政类的企业,这家企业的商业模式通过外延式并购在各地收购当地的设计院然后转成自己的前台,再通过海外收购导入海外技术,然后迅速成长为行业内龙头。这种商业模式必然要求我们去关注它资产负债表的商誉,利润表的财务费用和净利润增速,现金流量表的筹资活动的现金流的敞口和与经营现金流和毛利的匹配程度。同时由于它的外延式并购是围绕原有主业开展的,因此它不管怎么并购它的下游都是政府,所以这也要求我们去关注资产端它对政府债权的占比。这是立体的一种思考方式,让我摆脱了过去不分行业不分企业困于财务面前,最多是把主营区分后,最后只能去看它的毛利和净利,产能利用率和新募投的角度出发。

再比如前面公众号也写了,站在时代的大背景下,电子产品的爆发式增长这个超级变量虽然是PCB这个行业的最基本的认知,但比较两家同行业龙头企业,毛利和净利的巨大差异,我就直接能从企业的基本面直接切入商业模式进行比较了,并给出了基于大背景下,横向和纵向模式在未来的优劣可能。

当然在学习这门课程的过程中,自己也希望利用商业的魅力去解决一些实际问题。也让我在这半年中在产业链的视角立刻立体化了。这次陪学弟学妹们去参加华为财务精英挑战赛,商业的魅力是当你真正成为CFO的时候,你如何将每一个细节(利润放大在产业链/境内外哪段从而合理避税、代工还是建厂、渠道自建还是分销、关注的是产品然后做B端还是做C端、关注的是价格然后通过价格战做渠道还是做B/C端、是否能动用PE投后整合资源降低成本、如何安排并购方案、如何最合理的导流等等)统筹在一整套商业逻辑中,成为体系的商业打法,当然这种能力如果置于卖方就是合理安排估值在不同阶段换取综合最大的溢价,之于买方就是去排雷让金主不至于掉入太明显的坑。

再回过头来总结,这一年的商业案例课在我进阶路上又打开了一扇窗,把整个认知的天花板拉高了一层。目前基于产业链,基于财务安排几个定式还没想太清楚,随着看的企业增加,应该会有更多的范式。所以就像芒格所说实际上人生到了暮年,你会看到世界上大体的运行模式就是一百多个模型拼接组合而成。


接着12月30日的商业案例课的笔记,把从1月以来学习课程中让我产生共鸣或者拓展知识边界的内容笔记下。


        一、【企业】—雷士照明

       《小败局-雷士照明的巅峰与分家大戏》、《第三次出局,雷士告别“吴长江时代”》

2005年11月的一天,刚从国外出差回来的吴长江被通知参加董事会。结果三个人就渠道变革这件事大吵了一通,情绪当头的吴长江随口发了一句牢骚:“你们既然这样讲,你们觉得我不行,管得不好,那好,你们来,我退出。”没想到胡永宏接过话茬就开始谈应该怎么分家。吴长江知道自己话一说出口话已经没法反悔,剩下的就只能谈分家的条件了。几天之后,吴长江开出了退出企业的条件:企业估值按2.4亿元算,自己从企业拿走8000万。作为交换,自己在企业拥有的股权归其他两位股东所有。另外两个人欣然同意,马上签署了协议。

后来从全国各地赶过来的雷士照明经销商齐聚惠州雷士总部,强势介入了雷士照明的股东分家事件,会议厅现场还拉起了“雷士战略研讨会”的横幅。当着全体经销商、供应商还有公司的中高层干部的面,经过五个多小时的协商,最终两百多名经销商举手表决,全票通过吴长江留下。大会第二天,吴长江找另外两个股东谈判,只许两个人进去,不签字就不能离开。如此阵势,两人顿时蒙了,在股权协议上签了字。

结果是: 胡永宏和杜刚各自拿8000万元现金,离开雷士。吴长江获得了100%的控制权。而经销商投票公决上游公司命运的这一幕,也被深深地印刻在了中国商业史里。 

当然,这也是一步险棋。因为在当时,1.6亿元的买断费用雷士是出不起的。最终大家折中了一下,两位股东先各拿5000万,剩余款项半年内付清。但付清这笔钱之后,雷士的资金链也极其脆弱。吴长江必须要引入新的资金了。而他还没有意识到,这带来的即将是他人生最惨痛的一次失败。

【小记】

1、雷士照明是我非常喜欢的小败局案例之所以选取这一段,是因为原来出局的吴长江通过经销商反败为胜,并且用8000自己的报价作为另外两个股东退出的兑价。这一段相当精彩。

2、雷士照明成功的商业逻辑里面有个2B和“光环境专家”的商业概念。其中2B就是将销售渠道集中在工程设计团队的耕耘上,这样商业照明领域60%以上的采购和使用都来自工程设计团队,这种隐形的渠道对灯具等的使用具有很大的话语权。“光环境专家”就是建造光环境体验馆,这种体验馆类似于苹果的线下商店,这迅速提升了雷士的品牌形象,也塑造了一种专业的品牌形象。

3、雷士照明后来经历乐阎焱和王冬雷(德豪润达)的两次股权之争,使得创始人吴长江锒铛入狱。不管是引入战略投资者还是引进白衣骑士,雷士照明的案例都具有很强的教科书般的价值。



二、【企业】—腾讯

《QQ的诞生》、《腾讯游戏从哪里来》、《腾讯“赛马机制”》

(一)《QQ的诞生》

腾讯能胜出的关键做到了几个非常关键的微创新

1、著名的“好友名单保存”。 当时一次腾讯的内部会议,马化腾提出了一个很有意思的问题:我们的用户都在哪里上网?实际上1998年的美国个人电脑已经比较普及,但是在中国,个人计算机的普及率还不到1%,全国只有二三百万网民,大部分人都去网吧上网。这就造成了一个问题,那就是,ICQ把用户内容和好友名单都存在用户的电脑里,但是中国用户大部分用的都是单位和网吧里的电脑,所以换一台电脑上线之后,原来的聊天内容和好友列表就都不见了。显然这种用户体验非常糟糕。而最有意思的是,其他几家中国做ICQ产品的公司也没有发现。结果,腾讯团队就解决了这个痛点:他们把聊天内容和好友列表的存储放到了后台的服务器上,解决了这个问题。后来张志东说:“这个技术难度其实是不大的,关键是我们把它当成了最重要的事情,真正地为用户在考虑。” 2. 软件体积小 。当时中国的网络基础设施非常落后,大部分人还是拨号上网,带宽基本是14K、28K,56K都算是快的了——现在看起来都难以想象。当时一个ICQ软件的体积基本是3-5MB,下一个软件几十分钟,下完安装上,聊完以后所有东西还没了。这种体验太差了。而腾讯的团队利用自己的技术,把整个软件的体积做了很重要的控制,第一个内部版本上线的时候,全部软件包只有220K。用户下载也就是5分钟,对于其他产品来说简直是杀手级的。3. 细节创新 除了这些,腾讯还做了很多微小但是实用的创新。比如ICQ只能和在线好友聊天,而且只能按照用户登记的信息查找好友,而腾讯OICQ有离线消息功能,还能让用户直接添加在线的陌生网友,这个功能也构成了腾讯这个“社交帝国”的第一块基石。4. 消息提示音 当时软件发布之前,最后一个任务就是要找一种提示音。技术团队为了“什么声音听上去比较熟悉”讨论了很久,有人说敲门声,有人说吹口哨声。最后,马化腾认定“大家最熟悉的声音是寻呼机的呼叫声”。于是,他用自己的寻呼机,录下了后来被几亿人熟知的非常经典的QQ上线的“嘀嘀”声。这个声音也算是马化腾寻呼机情结的一种延续了。

最终,这一系列举措造成了一个结果,那就是腾讯的OICQ虽然脱胎于外国舶来的ICQ,但骨子里是一款真正属于中国用户的产品。

【小记】这一段是QQ这个从以色列的舶来品作者归纳的四个特点,我觉得非常经典。其实这也是腾讯的这家总是被冠以“抄袭者”企业胜出的原因,就是关注细节然后本土化,然后通过自己强大网络效应去吞噬一切。

(二)《腾讯游戏从哪里来》、《腾讯赛马机制》
       相信你还记得,之前我们在纵览腾讯整个业务的时候,提到它最大的一块收入来自游戏。我们对腾讯的整体印象也一直是一个“游戏+社交”的公司。但实际上,腾讯的游戏业务能发展到今天,其实颇为不易,还差点夭折在半路上。这期专栏我们就来讲一讲腾讯的游戏业务。

第一次试水失败。腾讯第一次接触游戏其实非常失败。当时的时间是2003年,我们之前讲过,腾讯靠着从MIH融到的钱,后来发展出了与电信运营商的合作,还有QQ秀业务,渐渐开始盈利,公司算是比较安全了。这时候,马化腾知道他们要开拓新战线了。当时网络游戏在中国其实已经非常火热了。2001年,陈天桥创办的上海盛大公司代理了韩国的《传奇》,结果这个30万美元代理的产品,一年以后就创造了60万人同时在线的记录。当时盛大每天的收入都超过100万人民币,陈天桥后来也成为了中国首富。而同时,网易的丁磊也投身了网游,他收购的团队开发出了《大话西游Online》,然后第二年又推出了《大话西游2》,这些都成为了后来网易的主要收入支柱。于是,腾讯也坐不住了。他们征调了一支新团队,开始进军网络游戏领域。为了快速进入市场,当时的腾讯没有选择自主研发,而是非常自然地选择了代理模式。他们的思路是,要引进就引进最好的,于是当时他们就代理了韩国最先进的3D角色扮演游戏《凯旋》。这款游戏不管在画面上、可玩程度上还是丰富性上,都大大超过了2D版的《传奇》。

然而,当年靠非常细节的用户体验胜出的腾讯,在网游界犯了一个大错误。当时《凯旋》这款游戏所采用的先进的3D技术,对电脑配置和网络带宽的要求很高,这和我们相对落后的国情是非常不符的。结果,尽管腾讯技术团队对游戏底层做了很多次优化,但是游戏的流畅性还是很差,画面上全是锯齿和马赛克。最终导致这款重金引进的游戏很快被玩家抛弃,腾讯第一次试水游戏的行动以失败告终。

当时大家反思《凯旋》这款游戏的失败,结论是在那个时点上,腾讯其实不具备运营大型在线游戏的能力。任宇昕知道,最靠谱的战术是边打边练。所以当时他做了一个决策,就是主攻棋牌和小型休闲游戏。

任宇昕后来说,在这个时候,他开始考虑腾讯游戏的出路,思考腾讯的打法到底是什么。他去研究了单机游戏的历史和韩国游戏市场之后,得出了一个新的结论。虽然那个时候以角色扮演为核心的大型网游非常流行,但其实其他的游戏类型并没有退出市场。比如在2005年,大型网游的用户是1590万人,休闲游戏用户是1790万。而且在游戏领域,存在着“赢家通吃”的现象,排名第一的游戏会占据大部分市场份额。从韩国游戏排行榜上就能看出来,有些领域只有第一名有意义,从第二名开始基本上就没什么人记得了。

所以,任宇昕作了一个重要的判断,他说:现在大家在讨论两个问题。第一是到底怎么做大型网游,夺回市场;第二是如果做的话,未来是以引进游戏为主,还是以自主研发为主。第一个做法感觉胜算很低,而第二个是伪命题。腾讯的做法应该是,绕过以“打怪升级”模式为主的大型网络游戏这个主战场,从侧面出击,全力聚焦休闲竞技游戏,然后必须做到品类的冠军。他把这套理论称之为 “后发者的侧击战略” ,其实也暗合了《孙子兵法》和毛泽东的军事战略。在讨论会上,任宇昕写下了这么几个门类:枪战、赛车、格斗、飞行射击、音乐舞蹈。这些才是腾讯游戏要攻占的山头,至于自主研发还是引进,可以并行不悖,适合怎么做就怎么做。

实际上,现在回望历史的话,这个战略思想对于腾讯游戏来说,具有奠基性和决定性的意义。大家后来看到的腾讯游戏的主要打法,都是从这里演变而来的。

而我觉得更有趣的,是腾讯游戏,乃至腾讯整个公司的一个文化,叫做“赛马机制”。这个机制也是从腾讯游戏开始正式确立起来的。

所谓的“赛马机制”也很简单:不管是内部的什么项目,比如QQ空间、QQ游戏,以及大家非常熟悉的微信和《王者荣耀》,都不完全是顶层规划的结果,而来自于基层的业务单元的独立创新。而几个团队做出来产品之后,大家可以放到线上一起竞争,最终PK出那个最好的,腾讯就可以根据结果决定分配多少资源来推广这个产品。之前我在直播里也讲过这个案例。我们可以再来回顾一下。最近两年最现象级的游戏,一定是《王者荣耀》无疑了。它的开发团队叫天美工作室,连深圳总部都不在,而是在四川成都。腾讯游戏研发的总负责人叫姚晓光,当时他带领的好几个工作室,成绩都很好,开发过像《QQ飞车》《天天酷跑》《天天爱消除》等等这些游戏。而这个天美工作室前身叫“卧龙工作室”,2008年就成立了,但是这么多年基本就没开发出来过任何特别成功的游戏。每年评年终奖都很惨,在内部大家都叫他们“酱油工作室”。后来,姚晓光就把这个工作室收编了过来。当时腾讯内部觉得MOBA这个游戏类型——中文叫多人在线战术竞技游戏——也就是王者荣耀、LOL、DOTA这个类型的游戏值得试一试,于是腾讯内部就展开了“赛马”。有几个工作室都在研发类似的游戏,其中就有天美工作室,他们做出来的游戏叫做《英雄战迹》。结果刚研发出来,另外一个工作室的产品也出来了,名字叫《全民超神》,玩法几乎一模一样,两个游戏还在同一天开始测试。结果两家一比,天美工作室的《英雄战迹》全面落后,各项数据都不如对方,去别的部门要资源也要不来。于是这个天美工作室又花了一个多月时间,把游戏模式改了一遍,顺便把名字也换了,先改成《王者联盟》,过了十天又改叫《王者荣耀》。而就是这其中不停地改动和迭代,让《王者荣耀》一飞冲天。而腾讯游戏见到这个势头,也开始加大资源投入,最终把《王者荣耀》打造成了一个日活超过5000万,巅峰时期月流水三四十个亿的超级爆款。

再想想当时三个团队都在同时做微信,最终张小龙带领的广州研发团队胜出的过程,不得不说这个“赛马机制”才是腾讯游戏部门给整个公司最大的贡献。

【小记】在读这个案例前我根本不知道腾讯的盈利来源竟然是游戏,但是想来腾讯在王者农药爆发前,在印象中游戏领域确实布局的是棋牌(线上的QQ游戏)、欢乐斗地主、天天酷跑、天天爱消除等等。再回过头来看腾讯曾经也代理过大型的网络游戏,但是最终因为没有很好的本土化而失败了。最后腾讯抓住了赢家通吃的秘诀,快速通过赛马机制培养除了头部游戏,然后利用其社交平台的网络效应迅速占领市场。


三、【企业】—无

《企业失败的五大原因》

幸福的家庭都是相同的,不幸的家庭各有各的不幸。但是在商业领域应该是反过来说的: 失败的企业都是相同的,成功的企业各有各的成功。 

这篇文章来源于YC保罗格拉姆妻子——杰西卡利文斯顿的两次演讲《如何避免失败》、《独角兽公司到底和其他公司有何不同》

1、产品没人要

“不管你是特别擅长融资,还是特别擅长销售,还是特别擅长编程,等等等等, 如果你没法做一个人们想要的产品的话,你就一定会失败。 ”“这里面最重要的秘诀就是, 走出去,多和你的用户聊天,多‘手动’给他们推荐你的产品。

2、无法保持专注

杰西卡说:在看了这么多公司之后,我发现对于初创公司来说最重要的品质就是专注。尤其是专注在产品和用户上。我可以轻易地列出来很多“看起来像在努力工作,但实际上对早期公司没什么帮助的事情”,比如:

和投资人喝个咖啡

去各种场合社交

给公司找各种“顾问”

和一些公司“战略合作”,以为这样能增加用户

在人们确实想要你的产品之前,花很多力气PR

参加各种大会

在社交媒体上和人辩论

3、不“量化你的增长”

我们曾经讲过硅谷的一句话,叫做“You can’t improve what you can’t measure.”翻译过来就是: 你没法改进你不能衡量的东西。 如果你真的做了一些人们想要的东西,而且保持了专注的话,那么你的公司一定就会增长。那么这时候非常重要的就是,你要明白自己应该增长的是什么东西,然后一直监测这个指标。

4、随意乱花钱

由于现在融资环境越来越成熟,所以胡乱花钱的公司也越来越多。所以在运营一个企业的时候, 一定不能按照“一切都发展顺利的话会怎样”的情景来设置预算和自己的花销, 因为这样的容错性太低,一旦发生什么意外——而且意外一般肯定会发生——那么自己就会面临很大的风险。这实际上就是塔勒布说的“冗余”的概念。

5、动机错误

杰西卡是这么说的:”我发现,非常成功的创业者,和一般成功的创业者以及失败的创业者之间,往往有一个很大的区别,那就是他们的动机和动力来源往往不同。特别成功的创业者,往往也不排斥靠创业发财,或者希望自己看起来特别酷,但他们一定会有一些其他的动力,比如非常狂热地喜欢和信仰自己做的东西。”当然杰西卡也说,如果你是为了钱开始创业,也没有一点问题。但在整个过程中,你的动力一定会慢慢变化,否则你不会真的成功。

当然这背后的原因有很多:比如动力很强的创业者往往会非常努力地工作,因为往往他们不觉得这是“工作”;还有,由于不只是为了钱,他们也会更长线地思考;另外,他们也会拒绝那些能让他们发笔小财的机会,比如大公司的收购,等等。

【小记】YC的模式是我非常欣赏的一种模式,在第一篇商业案例课中就介绍了这家硅谷著名的VC。小额投资,投后管理伴随成长,主动牵线PE,最终实现小额大回报。而这家企业最吸引我的是它首创的“投后管理”晚餐。其实回过头来再看这家VC的商业模式,它在选商业模式和企业的同时更关注的是创始人本身成长对于企业发展的影响,而它在积累一定规模后(YC已经投资了超过1000家企业)就可以利用VC的企业勾兑或者打通上下游。最后它的盈利模式是VC小额分散减小风险,通过对企业有效的改造和提升然后找PE接盘迅速放大利润。最终YC成了一种标志,一种ISO9000认证,成了初创企业家成就自我的向往,它也有了它的网络效应。

另外杰西卡本身是投行出身,通过持续的企业采访,写完了《创业者访谈》,最后也嫁给了保罗格拉姆。当然这里可以看成保罗格拉姆撩妹的某种技巧,毕竟能采访到沃兹尼亚克、勒夫琴等毕竟已经远远超出了我们这些金融民工的能力边界。


四、【企业】—无

《跨越鸿沟》

《跨越鸿沟》本质上,这本书最经典的内容就是两块:

 第一,一个新成立的企业,应该如何进入市场,存活下来,打赢初期的战争;  第二,企业站住脚,开始谋图发展之后,最大的坑在哪儿。 

1、企业如何在成立初期存活下去。

当一个创新企业已经有了最初的产品,现在想进入市场的时候,是最脆弱的时候。这时候,市场里根本没有人希望你出现,在他们眼里你就是一个名副其实的侵略者。所以,为了存活下来,你不能唯唯诺诺,做个好人,而一定要做到两点: 瞄准一个非常具体的空白市场,倾全力拿下,先站住阵脚; 在这个过程中,要有很强烈的价值主张。否则你这么弱小,再不发出自己的声音,谁管你是个什么东西呢。 

2、顾客分类模型

跨越鸿沟》提出了一个非常经典的顾客分类模型,这张顾客分类图,可以说启发了后来无数的公司和企业家,也成为了商业界的经典。 

第一类:创新者(Innovators) 这些人一般是技术狂热分子,或者就是非常勇于尝试新鲜事物的人。他们特别期待有新工具、新技术来解决现有的问题, 所以即使在这个新工具有bug、不完美的时候也会去尝试使用。 这部分人群就叫做Innovators,创新者。

这也是为什么现在以YC理念为代表的硅谷创业方法论经常会说,你做的产品一定要解决用户真实的需求。什么叫真实需求呢?就是你第一版产品哪怕很破,有各种问题,但还是有人愿意来尝试,愿意来用。这样你走的方向基本就对了。

 第二类:早期接受者(Early Adopters) 所谓“早期接受者”,就是那些不那么激进,但也愿意尝鲜的人。如果你的产品问题太多,他们可能还不会用, 但只要你不断迭代,把最关键的问题改进了一些,他们就会立刻成为你的用户。 比起创新者的技术狂热,早期接受者一般是商业导向的,他们不一定有技术背景,但相信好的技术会带来效率的提升,所以愿意冒险。而且, 创新者+早期接受者还有一个巨大的作用——这个群体一般是所谓的“传道者”。 也就是说,勇于冒险的这帮人,常常也是最有影响力的人,是意见领袖。而一个新技术新产品的推广,是非常需要意见领袖带来的口碑传播的。

第三类:早期大众(Early Majority) 从名字上就能看出来,企业要是能走到这一步,就已经取得阶段性的成功了。早期大众最核心的特点就是两个字: 务实 。这些人没那么关注新技术和新产品,不愿意冒太大的风险,但是如果一个东西确实能改善他们的工作和生活,早期大众也是会毫不犹豫地加入的。换句话说,早期大众要更好,不要彻底的改变。

 第四类:晚期大众(Late Majority)这些人一般都是跟着市场的变动而动,不会主动寻求新的解决方案。基本上就是很多人都用这个东西了,老产品都没什么人使用了,他们就会跟着换成新产品。

 第五类:落后者(Laggards) 落后者也就是最保守的一帮人。他们不到万不得已是不会换新东西的,除非老的东西彻底消失或者停产。

这本书最经典的,也是直接点题的理念是什么呢?

杰弗里·摩尔指出: 一个企业在发展一段时间之后,面临的最大的坑,就是“早期接受者”和“早期大众”之间的鸿沟。 这两拨人,不管是对产品的要求,使用产品的心态,还是消费能力,聚集的场所都非常非常不一样。

换句话说,之前那些让你在创新者和早期接受者之间受到欢迎、受到认可的产品特性和营销方式,很可能到了早期大众那里就完全不管用了。而他们需要你的理由,你需要提供给他们的价值,也和你之前提供给创新者和早期接受者的非常不一样。

所以,这就是一个大坑,一个鸿沟,如果你无法跨越过去,你的产品就永远走不到主流市场,最终就会变成一个“小而美”的企业,或者干脆就死掉了

【小记】这一章非常像《盗梦、传播学与主题投资》那篇文章,文章定义了这个市场中一个主题的传播分为建瓴者、先驱者、传播者、定价者、跟随者和围观者。市场上任何的一个市场主题的崛起,从发酵、扩散、升温、狂热到湮灭,都在重复相同的过程:建瓴者定义主题,并且开启趋势;极少数先驱者尝试买入(Innovator),少数投资者开始相信(Early Adopters),然后扩散到市场部分早期参与者(Early Majority),开始吸引市场的目光,交易型资金进出龙头股;这个时候分析师和自媒体担任传播者,开始梳理逻辑,并且传达给市场;再到普罗大众开始接受(Late Majority),市场的主体开始觉醒,二线、三线品种开始跟随定价者上涨;最后,连一开始质疑并拒绝参与的人(Laggards)也忍不住跳进来,行情结束。

事实上当你的人生积累越来越多的东西,你会发现很多东西底层逻辑都是相通的。而最终这个世界让人着迷的就是我们穷尽一生能经历过总结出多少底层的认知模型。


五、【企业】—微软和IBM

《转型时如何把劣势变为优势》《巨头转型难的本质》

(一)《转型时如何把劣势变为优势》

在计算机产业刚刚开始成型的时候,整个产业模式是以一个整体的、不可分割的产品业务提供给客户的。当客户花钱的时候,购买的不仅是那个计算机,而是所有与这个计算机有关的一切硬件和软件,以及所有的系统安装、调试、运行和维护等等,在这一过程中客户只需一次性付款。这种模式最早就是IBM创造的,而且大受欢迎。

但到了20世纪80年代中期,PC时代来临,突然出现了一大批电脑生产商,主要提供分散式的服务,比如只做硬件,只做软件,甚至到后来你连硬件都可以单买,然后自己组装。有些同学可能听说过“攒机”这个概念。可想而知,这种服务方式非常灵活多变,没有大公司那么笨重缓慢,而且价格也会更低。所以计算机市场很快进入了“不断细分,不断模块化”的阶段,这种生态环境也让IBM遭受到了冲击。就像我们之前说的,大恐龙遇到了新生态。

所以那个时候,从公司内的高管和员工到公司外的各种分析师和专家的主流意见都是,要顺应市场需求,把IBM的业务拆分。因为IBM那个时候的产品线有很多,任何一个单拿出来都很有竞争力。

然而郭士纳上任之后,他花了三个月的时间走访各地,和公司客户、公司内部高级管理人员进行沟通,了解状况。到了1993年7月,郭士纳宣布了一系列的战略决策,而打头的第一个决策是这么说的——我来直接引用《谁说大象不能跳舞?》的原话:我觉得,如果在1993年让大家选择,可能没有人会创立一个像IBM这么庞大的公司。但是由于IBM的规模和建立在这种规模之上的能力,加上科技行业未来发展的轨迹,如果现在我们把IBM拆分成一个个的独立供应商单元,让它们变成大海中的一条条无足轻重的小鱼的话,那我觉得简直是疯了。在之前我和很多IBM客户的沟通中,所有的CIO都和我说,他们最不需要的就是另一家磁盘公司、另一家操作系统公司、另一家PC公司。他们还强调说,由于IBM的落后和整个市场向个人电脑迁移的趋势,他们把各种复杂的IT系统整合起来的能力已经几乎破产了。而这一切,他们相信只有IBM能做到——那种真正的把复杂的技术应用到公司业务的挑战上,把问题真正解决的能力。

所以,保持IBM的完整性是我当时的第一个战略决策,而且我相信,这是我做过的最重要的一个战略决策——不是指对IBM的,而是我整个职业生涯里的。当时我并不知道具体我们应该做到什么才能给客户带来这种统一的、整合起来的解决问题的方案,但我知道的是,如果IBM真能做到这一点,那我们会给客户带来巨大的价值。这就是当时IBM面临的局面,以及郭士纳在倾听了客户的真实声音之后做出的第一个也是最重要的一个战略决策。

 在整个行业发展越来越分散、产品越来越模块化、组合和成本结构越来越灵活多变的趋势之下,IBM反而应该坚守自己最大的优势——规模大、整合能力强、能提供完整的解决方案。 因为在这种变革期之下客户也很茫然,不仅技术上茫然,整体方案上也非常茫然。而这时候,IBM的“大”本身就变成了优势,因为再过三五年,客户的一些核心需求就只有IBM能满足了。

有意思的是,IBM当年面临的状况,正是二十年后微软面临的状况。

实际上,这几年所有人都在说微软大力发展云业务是它复兴的关键,这个观点当然没错。但其实在鲍尔默时代,微软的Azure以及一系列云服务就已经开始开发了,但微软的业务还是没有起色。这背后的本质其实是,纳德拉就像当年的郭士纳一样,接受、并且反复向员工强调了一个事实——微软和IBM的真正能力就在于“大”,“大”意味着用户基数众多,而每个企业的状况都是非常不同的“大”意味着微软可以调配更多的资源和人力来服务这些客户,把很多其他企业做不到的事情,比如整合所有这些服务,真正地帮助用户解决问题,做好;大”也意味着和客户悠久的历史和交情,能够让微软更贴身地帮助客户们完成在重重限制甚至是历史包袱下的转型,这样的事情是只有10年历史,服务于中小型企业的亚马逊AWS做不好的。

(二)《巨头转型难的本质》

实际上,IBM和微软的低谷,跟商业史上众多大公司的低谷没有什么本质区别,都是因为——曾经让自己成功和辉煌的产品或者业务,在新时代来临的时候突然不管用了。这时候,公司就陷入了漫长的转型期。 

【小记】事实上IBM和微软的自救史从经典案例课程里我感觉并没有完全说透,我这里粘贴的也是只是它们重塑业务的核心部分,IBM靠的是服务整合而微软靠的对大公司的整合云服务,本身并不是对原有主业的延伸,也是基于原有禀赋拥抱了新的时代浪潮。而我之所摘录这两段作为笔记是因为,对于大公司而言,转型期是否真的要针对核心业务进行拆分和剥离,或者哪些该被剥离都是需要服务于整个转型考虑的,大并不意味的一定重,有时候《大象也能起舞》


六、【企业】—亚马逊(精品推荐)

《亚马逊的“无人超市”》和《数字时代的新垄断》

 (一)《亚马逊的“无人超市”》(全文粘贴)

进入到2018年,亚马逊有个很重要的新动作值得关注,就是亚马逊的新型超市Amazon Go,在经历了很长的实验测试阶段之后终于对外开业了。

虽然Amazon Go这个项目已经被公布了很久,甚至之前还延期过一阵时间,但开业之后你会发现,它的意义很可能比我们想象的“新零售”要大得多。

先说说Amazon Go超市到底是个什么东西。如果非要做个比喻,Amazon Go超市就是现在在中国热炒的“无人便利店”的概念。但我自己并不喜欢这个名字,因为对于Amazon Go来说,“无人”完全是个误读,更是个媒体制造出来的噱头。

实际上亚马逊自己也从来没宣称自己是“无人”超市,而且目前店里的确是需要人支持的。所以如果用一个词准确地形容Amazon Go的最大特点的话,其实是“拿了就走”——用亚马逊的词说就是“Just Walk Out”。

实际上整个操作流程是这样的:消费者在进店前先下载好Amazon Go的App,然后和自己的亚马逊账号进行绑定;进店的时候,你只需要用手机在门口的机器上扫描一下就可以开始购物;当从货架上拿起一件商品时,它会在传感器的追踪下自动加入一个虚拟的购物车,你还可以从App中查看具体商品的库存状况;消费者离店时,系统会从其亚马逊账户中自动扣款。在整个流程中,没有店员或者任何实体收银工具的参与,真正的即拿即走。

当然这里面最核心的价值是天花板上全面覆盖整个店铺的大量的传感器,可以来识别顾客的动作,追踪顾客的移动轨迹和定位,还能把顾客的位置和姿势的变换进行关联,通过多维度姿态检测,判断顾客到底是不是真的拿了一个东西。最终,视觉收银技术可以让你不用进行任何付款流程,直接出门离开就好。这里面有大量的人工智能、机器学习和大数据运算技术的参与。这些热点词汇不用我说你也知道。

如何理解Amazon Go?回忆一下之前亚马逊专栏的内容,你应该还记得亚马逊和贝佐斯有一个核心的做事方式,当时我们举的例子是亚马逊云服务AWS和亚马逊的第三方物流服务FBA:

AWS和FBA的前期投入和固定成本很高,比如买服务器、养大量的工程师、打造一整套仓储和物流系统等等;AWS和FBA诞生之初就有一个非常好的大客户,就是亚马逊自己的电商业务。这个客户使得AWS和FBA不仅能够深刻地洞察需求,还能不断迭代自己的技术和服务;AWS和FBA服务非常受益于规模效应。也就是越多的人用,这些前期成本和固定成本均摊下来就越低。所以把AWS和FBA开放给外部,开放给全世界,服务本身也就能更加便宜。也就更难有人和它竞争。

最终这一系列逻辑带来的结果就是,AWS现在是世界云服务第一名,也是亚马逊最赚钱的业务;而FBA支持的亚马逊Marketplace业务已经贡献了亚马逊整体电商销量的40%以上,之后很可能会和亚马逊自营业务平分天下。

后来我们还讲了亚马逊收购Whole Foods全食超市的逻辑。本质上,贝佐斯花137亿美元买的是一个大客户——这个客户能够帮助亚马逊重构整条关于生鲜杂货的产业链,并且在过程中还能不断产生收益,最终,开放给全世界使用。

不管你是街头小餐厅需要买点葱姜蒜,还是大型餐饮集团,需要成吨的牛羊肉和番茄酱,亚马逊都能像AWS和FBA那样,给你提供又快、又好、性价比又高的选择。然而这套逻辑之外,我们当时还提到了另外一件非常重要的事——实际上Whole Foods这个超市是亚马逊战略上的一个漏洞,所以把它买来,亚马逊的版图就更完整了。

想象一下,亚马逊和谷歌以及Facebook的最大区别是什么?我觉得一个重要的区别就是,亚马逊还不是垄断企业。对于搜索来说,谷歌其实就是一家垄断公司,市面上没有任何有威胁的对手;对于社交网络来说,Facebook就是一家垄断公司,市面上也没有任何有威胁的对手——当然这里我们先不谈中国。

但对于零售来说,尽管亚马逊体量已经巨大,但还远远称不上垄断,毕竟零售这件事的线下部分实在是体量太大了。目前不是亚马逊一家公司能覆盖全的。

之前我们还介绍过Prime会员给亚马逊带来的“飞轮效应”,当时我们说:当你有了Prime会员,而且亚马逊给你提供的选择无穷无尽的时候,慢慢你就会在亚马逊上买一切东西了。这时候,唯一一个让你,一个Prime会员,可能去别的地方买东西的大型品类,就是生鲜杂货类。换个角度说,Whole Foods这样的超市,是为数不多的会提醒你Prime会员也有覆盖不到的品类的地方。如果你真的想把自己的帝国做大,把企业做成垄断的话,你能允许自己有这么一个明显的真空地带覆盖不到么?所以,拿下Whole Foods的商业逻辑——我们就可以更赤裸裸地称之为“垄断逻辑”——非常顺理成章。前一阵也有新闻出来了:2018年2月8日,亚马逊正式推出全新的快递服务,联合旗下超市品牌全食超市(Whole Foods Market)为Prime会员提供2小时内免费配送新鲜食材的服务。目前在四个城市覆盖,年内会推广到全美。所以,亚马逊显然已经开始整合Whole Foods这块业务了。

而对于现在的亚马逊来说,它的“垄断逻辑”里,还有哪一块是它明显覆盖不到的?没错,就是线下实体超市。

说到这里,你可能觉得Amazon Go就是亚马逊在线下这个领域的最新尝试,这当然没错。但是别忘了我们之前说过,亚马逊做事的核心思路从来是:

前期大量投入成本开发顶尖新科技——拿自己作为大客户进行实验——然后开放出去给第三方,收取使用费。最后随着用户越多,亚马逊的服务就可以越便宜,最终形成一道竞争对手无法逾越的护城河。

这个逻辑放到Amazon Go上仍然成立——前期所有这些研发成本,不管是人工智能,还是机器学习,还是大数据,本身就是亚马逊比起沃尔玛、Costco之类的公司远远更加擅长的;后,亚马逊把Amazon Go铺满整个国家和城市,不断打磨这套技术和体系,就像把自己作为大客户来实验;最终,亚马逊再把这一整套“开店技术”开放给第三方。以后不论你是搞什么零售——超市、便利店、百货公司、酒吧、餐厅、咖啡馆、家具店等等等等,都可以使用亚马逊的这套核心的自助体系。

到时候,亚马逊帝国会是一个什么样子?沃尔玛们要怎么招架?毕竟,当我把自己无限开放出来,并且和每一个合作伙伴都达成共赢的时候,我就是最强大的。就像之前我们之前专栏讲过的,这就是“水”的逻辑,一个无处不在、滋润万物的逻辑。

这当然也映照了我们讲过的亚马逊“万税帝国”的逻辑。只是有了Amazon Go以后,未来的亚马逊可能真的要无处不在了。

(二)《数字时代的新垄断》

谷歌、Facebook、亚马逊以及阿里、腾讯等等这些科技大公司,是为什么能达到今天这样的规模和地位的?本质上,这些大公司拥有的最重要的是三样特质。没有这三样特质,任何我们刚刚提到的这些公司,都无法达到现在这样的规模:

一、“直接触达用户的能力”。这个特质非常简单直接,但之后你会发现这个特质是所有东西的基础。超级大科技公司都和用户有最直接的关系——不管是直接使用产品的关系,比如用Google来搜索;还是基于身份和账户的关系,比如Facebook和微信;还是支付和购买的关系,比如亚马逊和阿里,都可以算作直接的关系;

二、“服务用户的零边际成本”。这个概念算是经济学的一个基本概念。如果简单来分类,一般企业都会拥有这三种成本。一是生产成本。比如要造出一个iPhone,那些芯片、摄像头、屏幕等等的硬件,就是这个手机的生产成本,也能叫物料成本。这是很直接的一个成本概念;二是分发成本,也能叫渠道成本。这个成本说白了就是把物品或者服务送达到消费者那里的成本,比如刚才我们说的宝马车给4S店的销售返点就可以归到这一类;三是交易成本。比如你要雇一个收银员,本质上就是完成这个交易需要支付的成本。

对于这些超级大科技公司来说,它们上面这些的边际成本都是趋近于零的。也就是说,假设微信有100万个用户,那么它再增加1个用户需要付出的那部分成本几乎为零。当然如果量级足够大,带宽费用、维护人员费用甚至电费都会增加,但可以说这些成本的增加是非常小的。

因为:科技公司卖的东西一般都是数字化的,比如Netflix的一部电影、Facebook的一个软件或者亚马逊的云服务;另外,这些服务或者产品最主要的渠道不是别的,就是互联网——互联网最大的特质就是可以几乎零成本地触达每个地方;而对于交易成本来说,现在自动化的支付和服务已经越来越流行,交易成本也越来越低了。

三、“需求和供给的正循环带来的极低的获客成本”。这个词可能有些拗口,但是理解起来并不难。比如对于一些超级大科技公司来说,它们整个发展壮大的过程可以抽象为这样:第一步,利用自己的产品体验和对一部分市场需求的满足,吸引到一些客户。比如Facebook一开始吸引到的大学生用户;第二步,由于客户,也就是需求方的存在,也吸引来了一些新的供给方。比如亚马逊在初期,书卖得越来越好,更多出版商就会来到亚马逊卖书;然后,更多的供给方吸引来了更多的需求方,这些需求方会根据这个平台的特性改造自己。比如不管什么媒体或者作者——也就是内容生产者——来到微信上,都会开个“微信公众号”。因为这是微信制定的规则;更多的供给方带来更多的需求方,更多的需求方吸引来更多的供给方……形成了一个不间断的正向循环。

这种循环带来的一个重要作用是,随着企业的发展,企业获取新客户的成本会是逐渐降低的。比如微信在积累第一个一亿用户的时候的成本,一定比第二个一亿用户更高,第二个一亿用户又会比第三个一亿用户高……以此类推。

对于拥有这三个特质形成的超级大公司,也是数字时代和互联网时代独有的这种超级大公司,和以往的超级大公司有什么本质的不同么?

之前时代的垄断级公司往往有两个重要的特点:第一,它们往往是通过控制生产和渠道来牢牢把控自己的垄断地位的。不管是标准石油还是AT&T都是这样;第二,它们在垄断之后往往会侵害消费者的利益。最明显的现象就是提高价格,获取更多利润。反正也没有什么竞争。

说到这里,你发现数字时代的超级垄断公司,和以往的垄断公司有什么不同了么?其实就是这两点的相反面:第一,谷歌Facebook腾讯阿里们控制的并不是生产和渠道,本质上其实是消费者。微信特别好用,所以大家很爱用,于是各种机构就来开微信公众号和做广告了;谷歌搜索体验极佳,所以无数人都来使用,有哪个网站或者网页敢让自己不被谷歌搜索到呢?所以超级科技大公司,靠的是“用户体验”四个字打天下。所以它们都有上面我们说到的“直接触达用户的能力”;第二,在这些超级科技大公司达成了垄断之后,由于互联网赋予它们的“服务用户的零边际成本”和“需求和供给的正循环带来的极低的获客成本”,所以它们不但不用提升价格,还可以降低价格!

比如我们之前讲亚马逊的时候提到,AWS在推出的前十年里,在大部分时间没有什么竞争压力的情况下,AWS自主降价了51次。再比如淘宝,淘宝上面商家卖的绝大部分东西,利润一般也都是相当透明的,而且大家还比着降价;而微信干脆就是免费的。

它们为什么这么做?其实就是贝佐斯的核心战略之一:通过常年的极低利润甚至亏损,让所有其他竞争对手都活不下去。企业就形成了一条极宽的护城河。

所以,数字时代的新垄断到底本质是什么?说白了就是一句话:在这个时代,科技型垄断企业是人民的选择,是历史上最受用户欢迎的垄断企业。

想一想,谷歌有限制其他的竞争对手么?其实并没有,相反,使用任何谷歌的竞争对手方式都极其简单——你只需要在浏览器里打上一行网址就行了,这和AT&T不让你家安装其他电信公司的线路可完全不一样。但是,你并没有放弃谷歌,去用它的竞争对手,为什么呢?不就是因为谷歌真的很好用,你很喜欢谷歌么。所以,垄断真的不是最可怕的,真正可怕的是受到用户热爱,还能不断降低服务成本和价格的垄断。作为一个一直对大公司的力量有所警觉的人,这种数字时代的新垄断到底意味着什么,我想我们都要拭目以待了。

【小记】亚马逊的脑洞是非常大的。从亚马逊线上的Prime会员到AWS和FBA云端服务。线下的Amazon Go到wood foods。如果割裂的看亚马逊,你会被这家企业所困惑。所以在之前的专栏里就说亚马逊和沃尔玛实际上是在比谁比谁更先成为对方。但是当我们看完这两篇文章的时候,我们会突然觉得,亚马逊和沃尔玛实际上是有很大不同的甚至亚马逊商业模式所缔造的护城河将远远宽于沃尔玛。

亚马逊目前走在整个世界科技的领先头部,它的商业模式正如文章中所说前期大量投入成本开发顶尖新科技——拿自己作为大客户进行实验——然后开放出去给第三方,收取使用费。最后随着用户越多,亚马逊的服务就可以越便宜,最终形成一道竞争对手无法逾越的护城河。

而再回看国内,目前阿里目前在不断的学习亚马逊,从国内收购盒马生鲜、欧尚超市来看,其战略意图明显。我在这里补充写一下亚马逊和阿里不约而同向线下发展的逻辑,其实大致可以分为三层。

第一:布局线下商超可以整合商超的物流和冷链,然后将商超的物流系统扩充运用到整个线上领域,迅速提升物流仓储能力。同时商超也能变成提货点,在大大降低仓储成本的同时提升客户体验感。

第二:关注冷链生鲜领域是因为这个市场即是线上零售无法及时送货的空白区域也是线下需要投入巨大成本拥有一定壁垒的行业。所以抢占冷链生鲜市场,能补充线上零售的短板也能用先发优势带来护城河。

第三:线上零售和线下场景的整合一定程度上能带来信息的完整输入。尤其是阿里收购了石基信息这件事,石基信息有多家酒店、数十万家餐饮的OA系统和订票/餐系统,同时它也有接口直接提供海内外机票预订。阿里收购石基信息,它除了要接口给到飞猪外,就是需要整合线上线下的信息,让每个人线上线下衣食住行的所有信息都能纳入到阿里生态中,这是非常可怕的。


七、【企业】—Netflix和迪士尼(精品推荐,平行与垂直模式的深度理解)

       《Netflix顺风顺水,迪士尼难道大势已去?》(全文粘贴)

迪士尼现在全年收入规模接近600亿美元,主要收入来源是四大部分。最大的部分叫“媒体网络”,是二十年前左右收购来的ABC电视台和ESPN体育频道,收入占比40%左右;第二大部分叫“主题乐园与度假区”,就是大家很熟悉的迪士尼乐园和一些酒店、游轮业务,收入占比30%左右;第三大部分是“影视娱乐”,像漫威电影、皮克斯动画、星球大战工作室这些业务就在这个板块,收入占比有17%~18%;剩下10%左右的收入,是由一个叫做“消费品与互动媒体”的部分贡献的,你买过的迪士尼玩具之类的就属于这部分。 

Netflix。对于Netflix来说,它的业务就更简单了。Netflix是目前全球最大的视频流媒体服务商,说白了就是你在Netflix上可以看到各种电影、电视剧、纪录片等等等等。它唯一的商业模式就是会员付费,每人根据套餐的不同,每个月要交8至14美元,而且只要交钱,所有内容就可以随便看,会费的区别主要是视频清晰度。Netflix现在一年的营收是110亿美元左右。

迪士尼和Netflix之间发生的三件大事。迪士尼和Netflix,这两个我们专栏讲过的公司,突然在2017年发生了一系列直接的联系,甚至开始成为了竞争对手。我觉得这个现象是过去一年里发生的最重要的商业现象之一,也是未来四五年内最值得关注的商业领域的一个大主题。我把它叫做“Disney与Netflix的模式之争”。我先来说说过去一年里,迪士尼和Netflix之间到底发生了什么事情。我觉得,2017年对于这两家公司来说,有三个不大不小的转折点:

转折点一:在2017年8月,迪士尼发布第三季度财报的同时宣布,会在之后终止和Netflix的合作。这个消息的背景是,之前在2012年的时候迪士尼和Netflix签署了授权协议,也就是在Netflix的平台上可以看迪士尼生产的各种内容,为此Netflix每年要向迪士尼交2亿至3亿美元的授权费。这个消息的宣布就意味着,合约完成之后迪士尼决定不再续约了。同时,迪士尼宣布自建两个流媒体平台。一个是基于EPSN体育的,这个平台今年就会上线,为观众提供超过10000场体育赛事现场直播,包括棒球、橄榄球、网球等等。第二个平台就是典型的和电影、电视剧相关的,会在2019年推出。到时候用户可以通过迪士尼自有的流媒体平台收看该公司发行上映的新电影和电视节目,包括皮克斯动画等等。

转折点二:2017年8月,美国最金牌的美剧制作人之一Shonda Rhimes,在和ABC电视台合作了十五年之后,决定转投Netflix。Shonda Rhimes最著名的作品是《实习医生格蕾》《丑闻》《逍遥法外》等等,都是ABC旗下的大热和长寿美剧。而这次Rhimes和Netflix签约四年,每年的合同金额超过一千万美元。

别忘了,ABC是迪士尼旗下的电视台,每年给集团贡献大量广告收入,这次Shonda Rhimes从迪士尼转投Netflix影响的确不小。

转折点三:整个2017年,迪士尼的股价几乎没动,而Netflix的股价翻了一倍还多。所以到了2018年2月这个时间点的时候,迪士尼的市值是1500亿美元,而Netflix已经是1100亿美元了——别忘了这两家收入可还差着6倍呢。之前市场上总有分析师说迪士尼应不应该买下Netflix,现在迪士尼想买也买不起了。

这三条消息汇总起来一看,局面显而易见——两家曾经是一大一小、互相合作的上下游、商业模式完全不同的公司,现在开始成为最大的竞争对手了。

我相信未来四五年时间,“Disney与Netflix之争”会是商业界的一个重要主题——因为这背后不仅是两家公司之争,还是两种商业模式之争,同时也是硅谷和好莱坞之争,科技极客与娱乐大亨之争。

如果你还记得我们之前谷歌、苹果和微软这几个系列的文章,应该就记得我们讨论过的一组概念:“平行”和“垂直”

当时我们说:作为“平行型”的企业谷歌,应该让自己的服务尽可能在各种地方出现,这样才能最大化自己的收益和利润;而“垂直型”的苹果,要让非常特别的服务和体验只出现在自己的体系里,这样才能留住客户,留住收入;

而对于上世纪九十年代的微软,它是垄断型公司,垄断型公司是不需要考虑自己是“平行型”还是“垂直型”的。你就是整个平台,同时还是整个垂直体系,世界上只有一个PC设备,PC里面搭载的操作系统和软件基本都是你一家的。我们专栏里常说战略在于取舍和选择——但垄断企业是用不着选择的。

而对于迪士尼来说,迪士尼最擅长的就是打造差异化的、更高级的内容,迪士尼动画、皮克斯工作室、漫威电影、星球大战、迪士尼乐园……我们之前把迪士尼和苹果放在一起比较过,当时我们说这两家都是实行“高度控制”文化的公司——你进到迪士尼乐园里和进到苹果iOS系统里的感觉是一样的,它们都极度重视你的用户体验,并且在能不开放的地方全都不要开放,而是自己来把控。

所以一直以来,我对苹果的理解用一句话就能概括——这家公司通过各种非常专属的、特别的、高级的软件和服务来卖出更多的iPhone和Mac,然后把你留在这个生态里。这应该是世界上最典型的一家“垂直型”公司了。

但在垂直和平行这个方面来看,迪士尼和苹果的模式正好相反,迪士尼的商业模式一直是“平行型”的——我创造出好的、特别的内容,然后授权给无数个平台去播放,不管是各种电视台,还是Netflix这样的流媒体服务商,还是卖各种DVD,甚至是把电影拿到电影院上映——迪士尼的一切目的就是让迪士尼的产品和内容尽可能接触到所有人,这和谷歌希望让自己的服务触达所有人是一样的。

然而迪士尼现在面临的问题是,由于传统的渠道开始衰落了,越来越少的人看电视甚至去电影院看电影了,于是这种“差异化的顶级内容”+“平行型的商业模式”就开始出现了一点错位。

本质上,迪士尼可以效仿苹果:打造一个垂直的商业模式,让自己的内容独家供给自己的用户,但价格可以贵一些。比如美国著名的电视台HBO——就是那个出品了《权利的游戏》《硅谷》《欲望都市》《真探》等一系列顶级美剧的电视台——就推出了自己的流媒体服务HBO Now。如果你支付15美元的月费——这个价格比Netflix的最高档套餐还贵,就可以随意观看HBO出品的所有电视剧、电影、纪录片等等。迪士尼自然可以搞一个和HBO Now非常类似的东西,它的内容储备和未来开发能力其实比HBO还要好。

迪士尼还可以效仿谷歌:追求一个平行型的商业模式,让自己的内容触达到更多人。所以比起像苹果一样,向一小群人收比较多的钱,迪士尼可以向每个人收一点点钱,就像谷歌一样。

但是,这里面有一个非常重要的逻辑:如果你要成为谷歌这样的公司,也就是可以向每个人收一点点钱的公司,你必须成为一个巨大的节点。我们在谷歌上可以找到无数的网页和信息,这些网页和信息基本是互相独立不相关的,所以谷歌成为了几十亿人寻找信息的时候“落脚”的那个节点;我们在Uber上可以找到理论上无限的车辆,这些车辆也是互相独立不相关的,所以Uber成了人们出行的时候选择服务的那个节点;我们在淘宝上可以找到理论上无限的商品供应,所以淘宝成了人们需要购物的时候落脚的那个节点。

这套逻辑其实一点也不难理解,简单说就是“流量+广告”的模式。但不要忘了,获取“流量”的天然要求就是你的服务应该聚合足够多的供应商——不管是商品,还是车辆,还是房屋,还是信息。

而这次迪士尼打造的流媒体服务好像卡在了中间:首先,这个服务不会囊括迪士尼体系以外的内容,这听起来像是苹果的垂直模式;但同时,迪士尼又说它们服务的价格会很低,希望借此能吸引更多的人来,甚至之后积攒了一定流量之后考虑使用广告模式创造收入。我实在是看不懂这个战略。也许迪士尼自己也没想清楚到底要怎么做。而等到这些服务真正推出的时候,政策到底是什么样的,之后的表现会如何,这是一个非常值得关注的重要议题。

而在这背后,我们其实可以再一次看到一个巨头面临转型时候的无奈。

迪士尼为什么选择这样一种有点别扭的服务模式?因为一方面,流媒体来势汹汹,而且已经开始从内容和人才的层级来撬动好莱坞大片场的利益了,迪士尼不可能无动于衷;但另一方面,通过高度控制来创造独家好内容的生存方式已经深深印刻在了迪士尼帝国的基因里,如今如果让它们瞬间转型成“谷歌”模式,不但把自己的内容放在自家平台,还要在自家平台上容纳各种大大小小的内容供应商,变成一个真正的节点,好像这听起来又太不迪士尼了。

【小记】关于垂直和平行模式应该是我在第二阶段学习中收获最大的一个脑洞了。与之前的我总是强调的“供给引导型”和“需求追随型”两个经典模式的差异在于,“垂直”和“平行”不仅体现在业务布局和产品布局,更体现在营商方式上。关于这个模式我在之前的公众号中写了《PCB行业与商业模式》分析了深南电路和景旺电子在毛利和净利方面的差异是由于商业模式所导致的。应该说"垂直与平行“和“供给引导和需求追随”是我们开国策定调的时候需要重点思考的两大方向。


八、【企业】—特斯拉

   《创办一家电动汽车公司是蠢上加蠢》

如果现在让我们评选商业史上最伟大的企业家,我想一个名字是无论如何也绕不过去的,那就是福特汽车公司的创始人亨利·福特(Henry Ford)。其实当今汽车行业被汽油驱动的内燃机统治,就和福特有很大的关系。

任何新产品新需求出现的时候,一般都会有几条不同的技术路线,就像蓝光和HD-DVD一样,最终胜出的一定只有一个。其实汽车刚刚出来的时候,也是汽油驱动和电力驱动的车型都有。

当然它们各自有各自的问题:电动汽车能开的里程太短了,而且充电的时间很长。就像现在手机续航基本只能一天,充电经常需要几个小时一样。而汽油车虽然行驶距离长,加油时间短,但在当时噪声巨大,而且发动起来特别费劲,一边开还一边冒烟,看着跟一百多年前的蒸汽机似的。

结果福特这个天才的发明家和工业家,突然搞出来一个叫做流水线的东西,让汽车突然能大批量生产了,成本也大大降低。在1908年,福特公司推出了划时代的汽车,福特T型车。这辆车应该是如今所有现代汽车的鼻祖,它是内燃机驱动的。

而到了1912年,一个叫做Charles Kettering的工程师对火花塞做出了重大改进,使得发动燃油车的方便程度大大增加,同时危险程度也大大降低了。而且新发明的消音器也让燃油车引擎的噪音水平大大减弱了。

突然,之前燃油车那些非常讨厌的特性一下没了,燃油车变得便宜、安全、舒适……而电动车还是原来的昂贵和难用。

如果你是消费者,你会选择哪种车型呢?于是到了1914年,也就是福特T型车仅仅推出了6年之后,美国99%的汽车都是汽油车了。而到了1920年,电动车彻底退出了市场。

这就是汽油驱动的汽车统治整个行业的故事,在这个故事里我们再次看到了商业规律的伟大——只要你能做出人们需要的、成本低廉的、用户体验更好的产品,那么你离成功就不远。

当然,这里面还有一个小小的逻辑问题。我们现在知道了燃油车在20世纪初是怎么统治整个行业的,但我们也说了,电动车相比燃油车的好处其实多很多,那么之后这一百年,为什么没人去做电动车呢?

什么汽车采用的技术并没有本质的飞跃? 为什么偏偏是现在才诞生了一大批电动车公司呢?我先来提一个小问题:你来猜猜,在特斯拉之前,上一家成功的美国汽车创业公司是哪一家?它是什么时候成立的?我们还可以问一个延伸的问题:特斯拉是2010年6月成功上市的,那么上一家成功上市的美国汽车公司是哪一家?它是什么时候成立的?

在特斯拉之前,上一家成功的美国汽车创业公司的名字叫做克莱斯勒(Chrysler),它的成立时间是1925年。而在特斯拉之前上一家成功上市的美国汽车公司叫做福特,它上市的时间是1956年,而成立的时间是1903年。

所以你现在明白特斯拉进军的是一个怎么样的行业了吧?这个行业,快一百年没有一家创业公司成功了,而上一家能够上市的公司已经是50年前,而且还是一百多年前成立的行业鼻祖。

当然,我们还是可以简单分析一下这种现象的原因。我觉得原因主要有这么几个:首先,光是建立一个汽车工厂,再配上各种设计人员、研发人员、技术人员,就需要海量的资金了。这让汽车行业本身进入的门槛就非常高。

另外,汽车作为一个通勤工具,和手机很不一样的是,人们还有安全上的考量。我们在讲互联网企业的时候常说“精益创业”理念,比如所谓的“小步快跑、快速迭代”,但是汽车这个东西你怎么快速迭代啊?你总不能先搞一辆没有门或者没有尾灯的汽车,然后下一代再加上吧.所以消费者在进行选择的时候,一定会注重品牌、注重安全,这让任何初创公司的进入也变得非常困难。

还有,由于现代汽车行业已经非常发达和完善了,所以任何初创公司想要成功,一定要拿出一个划时代的产品来。

最后一个原因其实就和人性有关了。对于那些汽车大厂商来说,不管是从他们自身的利益,还是从他们CEO和管理层的利益来说,制造一个自我颠覆的产品都是得不偿失的。既然这个行业的进入门槛这么高,看起来没有谁能立刻威胁到自己,我的工资和奖金又是和销售额以及利润挂钩的,为什么要和自己过不去呢?何况整个汽车工业体系背后还有大石油公司的利益、政府税收的利益等等看不见的力量,我和大家对着干有什么必要呢?

最终所有这些因素,就造成了我们刚才说到的那个神奇的现象——汽车行业已经接近100年没有一家成功的创业公司了。这在一个看起来如此市场化的行业里简直是不可思议的。所以,特斯拉在创立的时候,面对的就是所有这些问题。

【小记】选取这一段的原因是在我们身边最熟悉的汽车行业竟然是一个在美国(其实包括欧洲)百年来都没有再次诞生新企业的行业。整车行业的门槛目前正在被新能源汽车这股造车热所侵蚀,最终是后来者造车圆梦还是传统汽车企业升级成功,我们拭目以待。但是总体而言我认为除了特斯拉之外,最终胜出的大部分应该还是传统汽车企业。


九、【企业】—乐高

   《乐高—辉煌过后面临的三大挑战》

在上期专栏里我们说到,从20世纪70年代末到90年代初,乐高迎来了公司发展的一段黄金期,足迹遍布五大洲,销售额也屡次创下公司历史的新高。但很快,盛极而衰的自然规律就找到乐高了。

乐高面临的“挑战们”

1. 专利到期。第一个真正的挑战出现在1988年。这一年,乐高积木的专利正好到期,这意味着从这以后任何公司都能生产和乐高积木兼容的塑料积木,只要不用乐高的商标就可以。完全可以想象,这个专利一到期,就有一大批玩具公司蜂拥而至,开始生产类似于乐高积木的玩具。比如加拿大的美家宝、波兰的Cobi、中国的牛津积木等等都是其中的竞争者,而且它们共同的特点就是卖得比乐高更便宜。对于乐高来说,它们不甘心地提起了法律诉讼,说虽然专利到期了,但是设计本身已经形成了商业辨识度,所以任何其他公司的产品都违反了商标法。结果乐高并没能胜诉。

2. 其他娱乐方式的冲击。这个挑战来自于技术和娱乐方式的革新。学习了我们之前“电子游戏简史”的同学们应该有印象,从20世纪90年代到2000年初这段时间,电脑、电子游戏和电影技术都有了质的飞跃。这些东西的出现让乐高的积木一下显得没那么酷了。当时像《模拟城市》或者《过山车大亨》这样的游戏,都能让孩子们在电脑里体验拼装积木的感觉,而且效果更加神奇;同样,1993年斯皮尔伯格的《侏罗纪公园》就已经上映,里面恐龙和各种特效的逼真性,让乐高积木显得跟远古文物一样。同时,中产阶级家庭的孩子们越来越忙碌,越来越习惯更快速的娱乐消费,根本没有耐心坐下来玩乐高这种需要时间比较长,挑战性比较高的积木游戏。

3. 乐高自己。从1994年到1998年,为了应对这种新的行业趋势,为了赶上整个娱乐业的步伐,为了延续公司曾经的高速增长,乐高仿效当年自己“黄金时代”的做法,继续大幅扩充产品线。比如生产婴儿玩具的PRIMO生产线,生产更灵活的塑料玩具的ZNAP生产线,还有网络大师机器人套装生产线,还有类似芭比娃娃的SCALA生产线等等,但都失败了。这几年间,乐高生产的新玩具数量是原来的3倍,平均每年增加5个新产品主题。但是没有一个成功。实际上,敏锐的公司董事局主席,也是乐高的前任CEO凯尔·克里斯蒂安森并不是毫无作为,而是很快地发现了公司面临的危机。他在乐高刚刚开始走下坡路的时候,就请来了一位救星,丹麦的企业转型专家保罗·布拉格曼。

丹麦有一家著名的高端家电制造商叫做Bang & Olufsen,简称B&O,它最著名的产品是音响和耳机。B&O可以说是丹麦的国宝级品牌,当时布拉格曼在这家公司做出了重要贡献。凯尔把他请来的时候双方就协定说,如果布拉格曼从2000年到2005年,能保持乐高公司“黄金时代”的增长率,也就是每年15%,五年销售额翻倍这个水平,他就能得到一笔丰厚的奖金。所以布拉格曼就是被请来拯救乐高的。

另外可以提醒大家的一个时点是,20世纪90年代末到2000年初,也正是互联网和创新理念得到飞跃式发展的时代。你应该还记得1995年成立的亚马逊,1998年成立的谷歌,2000年左右达到市值巅峰的微软,以及随之而来的互联网泡沫的破裂。但就像我刚才所说的,乐高这家以创新为基因的成功企业,是不会让自己坐以待毙的。

实际上从20世纪90年代末开始,到布拉格曼上任之后,他们都在积极地寻求各种建议,希望能找到创新突破点,在公司推动实施。而当时已经有了大量的关于创新的思想理论,所以乐高好像找到了很多创新突破的道路。

比如有一种创新概念叫做开放式创新,英文open innovation,要求企业广泛地与外部合作进行创新。因此,乐高在世界各地建立了自己的培训教育中心,希望和各个市场的消费者一起优化产品。

另一种创新概念大家更加熟悉,叫做颠覆式创新,disruptive innovation。这种理念让企业改变传统行业的模式,进入新的领域,在别人颠覆自己之前先自我颠覆。

所以,乐高把自己的积木式玩具进行创新,推出新的电子游戏类积木玩具,甚至发明了一款电子游戏叫做乐高三维工厂。看着就是要革自己的命的样子。由于2/3的孩子在很小的年纪就将兴趣转移到了电子玩具上,布拉格曼带领乐高团队果断转型,探索积木外的其他玩具形式,比如耗资巨大的“达尔文项目”,探索将乐高积木转换成3D的数码积木,开发3D游戏。

还有一种创新概念叫做蓝海战略,blue ocean strategy,相信你也听过。这种理念鼓励企业创新业务结构,找到竞争没那么激烈的新领域,不要在已经过度竞争的领域厮杀。

乐高也很认同这个道理,所以就搞了一个主题公园叫乐高乐园,并且努力像迪士尼一样在各种国家建设乐高乐园。此外,乐高在新领导的指示下还进行了一系列创新。比如20世纪90年代末期乐高决定从生产教育产品,转向提供教育服务和解决方案。于是它们从2001年开始与韩国一家教育公司合作,三年内在韩国打造了140个乐高教育中心。还有,乐高聘请了好莱坞团队制作了一部电视剧。希望通过电视节目、视频游戏和DVD触达客户,开发新的收入来源。听起来很像是迪士尼和Netflix会干的事情。最后,乐高还试图在全球范围开设了几百家乐高品牌商店,甚至还收购了一家叫智威娱乐的公司,计划开发儿童平板电脑。

这么多创新举措,最后结果如何呢?无一例外,全部失败了。

问题出在哪?

我们之前的专栏里提到过一段王兴的采访,说的是美团的“边界与核心”问题。当时的对话是这样的:

《财经》杂志问:美团的业务边界在哪里?还是完全没有边界?

王兴回答:多人关注边界,而不关注核心。你可以把边界理解成万有引力,每一个物体因为质量的存在,它会产生引力,会影响其他所有物质。差别就在于——离核心越远,影响力越小,或者是它本身的质量越小,变得影响力越小。

万物其实是没有简单边界的,所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人?给他们提供什么服务?我们就会不断尝试各种业务。

在我看来,乐高在这个阶段的问题就是,它由于过度关注所谓的创新,过度寻求拓展边界,但忘了自己的核心是什么。导致这些创新全部是孤零零的赌博,之间并没有一个核心的理念和指向牵引着。

举个例子。

对于乐高积木这种产品来说,开发新的主题需要新的零件组块。而当时所谓的创新,对原有生产线的利用度很低,设计师想做什么就做什么,经常需要新开发模具、引进新的昂贵生产线,结果直接导致生产成本急剧攀升,利润率大幅下降。

另外,由于新产品主题创新程度过高,和既有的乐高主题产品在风格上、形式上、受众上差异过大,自成体系,结果就是新用户没抓住,老用户也由于对乐高文化丧失的失望而流失。

第三,市场和渠道对新产品的消化能力是有限的,一定时期内消费者接受了一种新产品之后,对其他竞争产品的消费力就会大打折扣,而乐高频繁推出各种新品,经常是自己打自己,导致业绩也非常糟糕。所有这些创新,都是一种面上好看但没有实质意义的无序创新。这些项目的失败当然各有各的具体原因,但本质都脱离不了乐高战略上的迷茫——甚至是一种用无头苍蝇式的创新来替代真正思考的举动。

他们为了能跟得上时代的脚步,设计了许多新兴产品,但是这些产品显然与乐高的创意设计和核心理念背道而驰,导致了一次次的失败。

而数据也能证明一切,这个阶段乐高的收入节节败退,沃尔玛和塔吉特这样的大型零售商开始积压乐高的存货,公司的现金流开始吃紧。很快,乐高的负现金流已经达到1.8亿美元,而且由于公司销量还在下跌,到2003年年底,乐高很可能会拖欠10亿美元的巨额欠款。十年前还风头正劲的世界顶级玩具品牌,居然到了快要破产的境地

【小记】这期节目可以算是乐高的小败局节目了。这期节目里讲到了在80D后期和90D乐高所面临的市场环境的变化和它不断的寻求改革创新的道路,但是无一例外都是失败的。

所以节目用了王兴关于业务边界的问题来谈这个现象。其实这也跟微软和IBM转型的逻辑是一样的,基于原有的主业,转型究竟是依靠原有主业的哪些优势去针对什么而转型。是依靠规模效应改变服务/产品聚焦下游客户,还是改变原有分销渠道依托产品优势聚焦客户接触率。总之如果把所有原有的主业全部抛弃那么等于是一家创业型公司了,所以稳妥的转型肯定是要依靠什么,聚焦什么,针对什么!


十、【企业】—微软

   《春节特辑—电子游戏简史/微软的如意算盘彻底扑空》

当年Wii的意外走红,实际上导致了一件重大的事情:整个业界都以为,体感会是游戏产业的下一次技术革命,整个游戏业都会朝这个趋势发展。而对于巨头微软来说更是坚决全情投入到了体感中,这也导致了它之后的溃败。

在2009年的E3大会上,微软宣布了一个新的项目,这就是后来著名的微软Kinect。Kinect是一个动作捕捉设备,可以通过面部和动作识别技术,让玩家可以完全抛开手柄,用语音和手势指令来操作主机的系统界面,而且只要做出动作就可以玩游戏。说白了,Wii的体感至少还需要一个“双截棍”,而微软直接连操作设备都省略了。用当时微软互动娱乐部主席唐·马特里克的话说:“手柄是障碍。它在游戏玩家和其他所有人之间划了一条界限……我们能突破手柄吗?我们能让你这个人成为手柄吗?我们能!”

当时微软还请来了大导演斯皮尔伯格来给Kinect背书,他说:“微软所做的,不是关于重新设计方向盘,而是根本就没有方向盘。”这几段话听起来有没有很像当年乔布斯在发布iPad的时候说的“我们不需要触控笔,手指就是最好的操作工具”?

的确,在当时那个时代,所有人都觉得体感是未来,而微软就是那个赌注下得最大、决心最足的。Kinect推出的时候是Xbox 360的一个周边设备,在微软的演示里,玩家可以在空气中挥动手臂假装操作光剑对打;可以在电视前来回跳跃假装自己在玩滑板等等等等。所有的动作都可以被Kinect捕捉到,所以看起来真的很像“魔法”。某种程度上Kinect在推出的时候真正做到了著名科幻作家阿瑟·克拉克说的那句:“任何非常先进的技术,初看都和魔法没什么区别。”

实际上,微软在Kinect上投入了巨大的人力和财力,作为打赢下一代主机战争的重要筹码。当时光是Kinect的推广费用就有5亿美元,这是索尼、任天堂完全不敢企及的数字。

为了推广Kinect的体感游戏体验,在2014年,微软真正推出Xbox One,也就是最新一代游戏主机的时候,他们做出了一个巨大的、现在看起来也非常愚蠢的决定,那就是:Xbox One和Kinect捆绑销售,玩家不能单买主机。

也就是说,想要买Xbox One,玩家就必须因为Kinect多付100美元。当然,这一切的背后都是因为微软在Wii的身上看到了游戏产业的未来,看到了自己从Xbox时代的初来乍到,到Xbox 360时代的平分秋色,再到这一代正式登上游戏产业界霸主地位的希望。

当然了,我们游戏史的专题听到这里你也能知道,这种如意算盘基本都是很难成功的。我们先不分析捆绑Kinect对Xbox One的销量到底有什么影响,一会儿再详细说。因为在Xbox One推出的时候,微软做了一系列叹为观止的糟糕的决策,其中包括:

在发售的时候,微软要求Xbox One必须每24小时网络联机一次,否则就不能打游戏了。这就是当时所谓的“强制联机”政策。当时很多玩家都称这个政策叫做“不联机就变砖”政策。这给玩家带来了很多麻烦。

当然这个政策的推出,也是为了另外一个更加引起玩家不满的政策服务的。Xbox One当时突然宣布限制游戏的二手交易。也就是宣布了玩家之间买卖二手游戏违法,或者某些游戏在非常苛刻的条件下才可以转让——比如两个人要成为Xbox好友关系30天以上才能交易,而且每个游戏只能交易一次。

捆绑销售再加上这两个政策,玩家的怨言简直冲破天际。之前我们讲过对于一个主机来说核心玩家有多么重要——他们不仅是第一拨花钱买主机和游戏的人群,还承担着意见领袖、口碑营销、贡献长期收入等等一堆作用。但是微软强制搭售Kinect,导致Xbox One价格高性能低;强制联网,导致玩游戏非常不方便;还搞出个禁止二手交易,几乎就是再次站在了玩家的对立面。

本质上来说,这和PS3时代的久多良木健“教育玩家”的心态没有什么区别,Xbox One的结局也可想而知了。

微软为何会“犯傻”?

当然,微软这些“又一次作死”的行为只是现象本身,更值得去探讨的是这些行为背后的动机是什么。毕竟微软的员工也不傻,我们看到的东西他们不可能没有想过,所以当时他们为什么要搞这一系列奇葩的政策呢?其实上面三个政策——捆绑Kinect,强制在线,禁止二手交易——单独去看的话哪个政策都有点莫名其妙,但是连起来看的话就明白微软想干嘛了:

捆绑Kinect,就可以自动识别玩家的身份,防止玩家通过换账号,不花钱购买就可以玩别人买的游戏;强制在线功能可以让微软实时监测玩家的行为,避免线下启动游戏;至于限制二手交易就更简单了,这样游戏卖的量就更多了,毕竟二手交易的钱也没给到微软。

另外还要提一句,游戏主机里的游戏在这几年,随着网络速度的加快,也有两种版本。一种是实体版,也就是我们常看到的光盘;一种是数字版,就类似于你在手机应用商店里下载了App,装上了就能玩。那个时代微软在力推数字版游戏,也是因为数字版更不好交易,而且微软可以通过联线的方式掌控你的一举一动。

所以到底微软为什么要如此地得罪玩家呢?其实它的目的也很简单,就是拉拢第三方游戏开发商。

这里我们正好可以说一下游戏开发商的商业模式。假设你是一家游戏开发商,现在开发了一款游戏,想上PS或者Xbox平台上售卖。一般主流电子游戏大作的售价上限基本是60美元左右,那么在这60美元里:你要交给索尼或者微软7美元左右;零售商比如游戏门店、批发商还要分走15美元;光盘本身的制作和包装成本大概是4美元左右;另外,开发商还要和游戏发行商按照之前的协议分成,需要扣除市场宣传费等等其他杂费。最后,一家游戏开发商能分走这60美元的三分之一就不错了。

当然,这一组数字是个大概念,具体到每家厂商也是不一样的,不过宏观上不会有太大偏差。 

而在这一系列分成里面你会发现,如果是数字版的游戏,零售商的那15美元、光盘物料制作费那4美元,甚至和发行方的分成,就都省下来了。这样第三方游戏开发商拿到的钱几乎就能翻倍。再加上禁止实体版游戏的二手交易,这又能提高一波销量;以后微软这样的平台商还能提供官方的数字版交易,从中再抽点成。

总之这一切看起来对游戏开发商都是利好消息。而经过PS3和Xbox 360的上一代战争,微软已经拉平了对行业龙头索尼的劣势。虽然“三红”事件影响巨大,但在Xbox 360生命周期的后半段,硬件问题已经彻底解决了;而且,虽然两家公司在苹果时代业务都受到了冲击,但索尼集团面临的问题远比微软大得多,已经完全没有了正面硬刚的能力。

所以这时候,Xbox一方只要再拉拢第三方厂商,给索尼致命一击,基本上胜利就十拿九稳了。而且这个举措真的见效,在两家发售自己新主机的时候,Xbox One的游戏阵容就是比PS4好很多。

但微软没想到的是,自己在拉拢了第三方,硬件技术也更成熟,总部也更支持游戏业务的情况下,唯独忽略了最重要的一个部分——玩家。

【小记】这期节目同业可以算作微软在第六代主机争霸战中的小败局系列。节选这段文字一方面是希望把整个主机游戏行业主机商、第三方产商和玩家三类群体的相互关系给解释清楚,另一方面其实也是在产品、渠道和终端方面你如果为了某一环的野蛮生长最终大规模的损害另外一环的时候,这个产品也是失败的。


商业经典案例课第一期节目今天结束了。最近接连碰到了很多做一级市场的人。其实一级市场的水是非常深的,尤其是在目前市场趋于成熟的当下,资源往往比起你的认知能力更重要。获取项目的能力、获取资金的能力、并购项目溢价变现都已经变成其次了(虽然也很重要,而且市场上大家都在沉醉其中不能自拔),但是顶级的圈层里整合资源也就是YC的“晚宴模式”逐步成为这个市场顶级大佬们天天在玩的东西了。我们顶礼膜拜的高瓴都开始做投后了,而且是非常专注的在一二级市场做投后,当然巴菲特当年对于伯克希尔哈撒韦、布法罗晚报、桑博文地图等公司铁腕经营也是有先例的。

所以我想说我们这一代人在没有任何行业经验和资源的情况下进入一级市场我们所面对的市场和生态是非常残酷的。而作金融越久你就会越有一种对金融的厌恶感,有时候你会觉得金融这种东西带有原罪,有时候你会觉得与其去组织同业的活动,手里面掌握一批同业资源,不如去贴近实体和企业,掌握一两家核心企业才是这个时代的王道,或者自己去做一家企业。但是如果没有整体的深刻的商业认知和意识,我们终究是没有办法在时代突围的。

所以这就是学习商业案例的意义,带领我们从它的经营模式来看它在产业链中的特殊性。它没有范式,需要我们积累、探索与感悟,最终像芒格所说你会看到世界上大体的运行模式就是一百多个模型拼接组合而成。





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